Beim Management liegt die Verantwortung für erfolgreiche Veränderungen. 5 Erfolgsfaktoren und andere Einsichten

Rainer Flake, März 2013

Räumen wir gleich mit einem Missverständnis auf. Wir sprechen allgemein immer von „Organisationen“ die bestimmte Dinge machen, oder eben zukünftig anders machen sollten, weil sie sich anpassen müssen. Dabei sind Organisationen als solches erst einmal leer, sind bestenfalls formale Konstruktionen, oder einfach nur Gebäude. Organisationen als solches können also nicht verändern, lediglich die Menschen die dort arbeiten und wirken haben Einfluss auf Veränderung. Ohne Menschen, die anders handeln und anders denken, gibt es also auch keine Veränderung in Organisationen.

Das Thema Veränderungen bei und durch Menschen und wie solche am besten zu erreichen sind, wurde vermutlich schon in der Steinzeit mehr oder weniger diskutiert. Es geht um Einflussnahme und damit auch um die Macht,  um gewollte Veränderungen in eine bestimmte Richtung durchzusetzen. Freiwillig oder gezwungen. Durch Einsicht und Erfahrung, Verständnis oder ganz einfach auch durch Manipulation.

Gibt uns die Wissenschaft Hilfestellungen?
In der sozialpsychologischen Diskussion ging es viele Jahre um die Konstruktion eines vermeintlichen Zusammenhanges. Erst einmal müssten die Einstellungen von Menschen verändern werden, bevor man den gewünschten Effekt auf ein verändertes Handeln erzielen könne. Eine Art Ursache- Wirkungszusammenhang, ein Versuch den Hebel an einer anderen Stelle anzusetzen. Man verändere einfach die Einstellung zum Thema A und erhält ein Verhalten von B. Leider wurde letztlich immer wieder nachgewiesen, dass eine spezifische Einstellungsveränderung noch lange nicht zu einem entsprechenden Handel führt. Zu viele Variable haben –losgelöst von der Einstellung zu etwas- offensichtlich ebenfalls noch Einfluss auf das Handeln. Man denke nur an die spezifische Situation, das Nutzen-/Aufwandverhältnis, das wahrgenommene Risiko, oder auch der Vergleich mit der relevanten sozialen Gruppe (Peers).

Doch selbst wenn alle Einflussvariablen akribisch zu bestimmen und zu kontrollieren wären, dann noch müsste man – diesem Gedanken folgend- erst einmal in der Lage sein, diese Einstellungen von Menschen tatsächlich verändern zu können. Doch auch auf diese Fragestellung wurden in der Forschung wenig erkenntnisreiche Antworten gegeben. Bestenfalls wurde das Problem also letztlich nur verlagert, von der Beeinflussung von Handlungen auf die Beeinflussung von Einstellungen. Unterm Strich also kein Lösungsansatz.

Das alte Management Denkmuster
Schauen wir uns die Situation in den Unternehmen an, wie sie noch nicht vor allzu langer Zeit üblich waren. Der angestrebte Wandel, die gewollten Veränderungen im Unternehmen wurden einfach vom Management vorgegeben. Top Down: wir haben entschieden das wir ab sofort…. Durch die hierarchischen Strukturen wurden die Anweisungen (Ziele, Maßnahmen) gemäß dem Muster des Organigramms bis auf die letzte Funktionsebene hinunter gebrochen.

Wie in jedem autokratischem System hat diese Vorgehensweise durchaus Vorteile. Die Richtung in die es mit dem Unternehmen insgesamt gehen sollte, war zumindest der Unternehmensführung deutlich. Dabei hatte man ein, wenn auch vielleicht verschwommenes, Bild auf das Gesamtunternehmen. Heutigen Managern kann das leider nicht immer zugesprochen werden. Gleichzeitig verlor man relativ wenig Zeit mit Diskussionen über den besten Weg. Wenn die Entscheidung gefallen war, folgten Anweisungen auf allen Ebenen, wie es dann auch im Detail umzusetzen wäre.

Heute wissen wir, dass häufig „unten“ nicht immer das ankam, was „oben“ beabsichtigt gewesen war. Aber es gab noch mehr Nachteile. Das Wissen, die Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter wurden nur unzureichend in die gewollten Problemlösungen einbezogen. Das führte in der Sache zu suboptimalen Lösungen und zu Frustrationen bei Mitarbeitern, weil man ihren Beiträgen nicht die nötige Wertschätzung gab. Druck auf Mitarbeiter auszuüben kann kurzfristig durchaus hilfreich sein, langfristig ist es eine Option mit sehr vielen Beschränkungen.

Auch gehen solche aufgelegten Anweisungen in der althergebrachten  Vorgehensweise immer einher gehen mit starker Steuerung und Kontrolle. Daraus entstehen u.a. überdimensionierte Controlling Systeme, aufwendige Planungen, auch auf kleinstem Detailniveau oder in kleinsten Zeiträumen. Es muss geplant, gesteuert und dann muss jede Abweichung auch noch im Detail beschrienen und letztlich wiederum durch andere kommentiert werden. Planungen  verkommen so nicht selten zu seelenlosen Steuerungsmitteln des Managements. Auf jeden Fall ist es meist der Beginn einer stark nach innen, auf das eigene funktionieren gerichteten Organisation. Effizienz vor Effektivität. Etwas pauschalierend: zunehmend unwichtiger wird, was man macht, wenn man die Dinge wenigstens wie abgesprochen macht.


Das Dilemma von Veränderung
Es ist immer wieder überraschend zu sehen, wie stark das beschriebene  Grundmuster heute noch in vielen Unternehmen erkennbar ist. Natürlich ist der Zahn der Zeit und sind tausende von Managementbüchern und Seminaren nicht spurlos vorbei gegangen. Längst sind die Dinge nicht mehr schwarzweiß und vielfach ist heute auch eine andere Generation am Ruder.

Aber machen wir uns nichts vor. Macht zu besitzen heißt Einfluss zu haben. Einfluss ausüben zu können und Dinge damit nach seinen Vorstellungen zu gestalten, gehört zu den elementaren Trieben und Motivationen von Menschen. Also sind wir laufend damit beschäftigt, ob wir wollen und es uns immer so bewusst ist, oder nicht. Ob das in einem konkreten Fall zu guten oder schlechten Ergebnisse führt, also auch Bewertungen unterliegt, ist dann noch ein ganz anderes Thema.

Es wäre naiv, Macht und Einfluss unterbinden zu wollen. Bestenfalls kann man es mit einem anderen Paradigma verbinden und den Kontext und damit auch die Ziele und Vorstellungen verändern.

Spätestens an dieser Stelle beißt sich die Katze in den Schwanz und wir haben es mit einem Dilemma zu tun. Wer soll die alten Denkmuster eines Managers, denn verändern. Jemand der eigentlich denkt alles besser zu wissen wie was im Unternehmen gemacht werden muss und deshalb auch die Entscheidungen trifft und dann in die Verantwortung genommen wird? Warum überhaupt verändern, für was? Wer will und entscheidet das und will und kann dann auch noch die Richtung angeben? Wer hat die Macht darüber und den Einfluss darauf, eine solche Veränderung zu erzwingen? Wenn man es denn überhaupt erzwingen muss…

Einer der wenigen Mittel die uns dazu gegeben sind, heißen Reflexion und Einsicht. Schauen wir uns an, wozu uns diese alten klassischen Denkmuster getrieben haben.

Wenn es von allem zu viel zu geben scheint…
Beschränken wir uns auf die Situation, die wir uns in den vergangenen 50 Jahren in den sogenannten weitentwickelten Konsumgesellschaften geschaffen haben. Wir nennen sie auch Überflussgesellschaften, weil eigentlich alles beschaffbar und zu kaufen ist. Eine materialistische Welt, die uns aber auch Dinge wie Glück, Träume, Selbstverwirklichung und tiefe Befriedigung verspricht. Wir alle wissen, dass dies mehr Schein als Wirklichkeit ist. Bevor ich an dieser Stelle aber in eine allgemeine Konsumkritik verfalle, schauen wir uns lieber die Angebotsseite an.

Früher erfüllten der Supermarkt/Lebensmittelladen, der Bäcker  oder auch der Fleischer noch eine lokale (Versorgungs-)Funktion und niemand, der an der Daseinsberechtigung zweifelte. Früher erfüllten das Kleidungsgeschäft, der Schuhladen, oder auch das Haushaltswarengeschäft noch eine regionale Funktion. Untereinander konkurrierte man vor allem über das Produktangebot und im Service. Dann entstanden die Großen, die in die Fläche gingen oder ganze Ketten aufbauten. Angebotskonzentration entstand, aber auch die Kleinen fanden bei steigender Kaufkraft lange Zeit immer noch genug Nischen.

Doch die Angebote und Dienste der Unternehmen unterscheiden sich inzwischen immer weniger und so sind Anbieter heute vielfach austauschbar geworden. Verschärft hat sich die Situation durch die Abnahme des Wachstums und teilweise auch durch den Rückgang der allgemeinen Kaufkraft, sprich Nachfrage. Dazu dann noch der Aufstieg der Verkäufe über Internet, der dafür sorgte, dass Produkt- und Informationskompetenz losgekoppelt wurde von räumlichen und zeitlichen  Beschränkungen. Spätestens jetzt sind die weitaus meisten Unternehmen austauschbar geworden. Im Grunde könnte man sehr viele Handels- und Serviceunternehmen wegschneiden, ohne auf der Seite der Verfügbarkeit und Zugriffsmöglichkeit Nachteile auf der Abnehmerseite zu erfahren. Die Nachfrage würde problemlos durch andere übernommen werden.

Warum das noch nicht passiert? Nun, es passiert bereits. Lehrstehende Geschäfte, Rückzug aus dem ländlichen Bereich, Angebotskonzentration über Fusionen und Ketten, Rückgang der Anzahl Fachgeschäfte im Mittelstand, Entstehen von großen Marktplätze im Internet und Aufgabe der kleinen Webshops ohne eigenständiges Angebot, etc.. Dabei steht diese Entwicklung erst noch am Beginn.

Wer überleben will muss sein Unternehmen verändern.
Oder: das Management und die Analogie zum Fisch mit dem stinkenden Kopf.

Wenn Unternehmen mit ihrem Angebot bzw. Diensten austauschbar geworden sind, dann haben sie im Vergleich zu anderen Anbietern aus Kundensicht  keinen Mehrwert mehr. Wer seinen Kunden keinen Mehrwert mehr bieten kann und nicht mehr unterscheidend ist, hat seine Daseinsberechtigung im Grunde verloren und wird über Kurz oder Lang vom Markt verschwinden.

Wer nicht zu den Verlierern dieses Shake Out gehören will, wird sich einem Veränderungsprozess unterziehen müssen. Wobei die dann anstehenden Veränderungen weitgreifender und vermutlich grundsätzlicher sein werden als die einfachen Verbesserungsschritte bisheriger Maßnahmen. Nur das bestehende immer weiter zu optimieren wird nicht ausreichend sein.

Bei vielen Unternehmen steht nichts weniger zur Diskussion als das unternehmerische Geschäftsmodell. Welche Dienste will man zukünftig für Kunden leisten, warum hat das für Kunden Mehrwert und wie will man das alles einrichten und letztlich erreichen? Hier etwas Neues zu entwickeln gehört zu den größeren Herausforderungen von Unternehmer und Management. Dies  gehört zu den Kernaufgaben und ist nicht zu delegieren. Die Verantwortlichkeit ist klar definiert. Erfolg und Misserfolg sind in der Basis immer auf die Unternehmensführung zurückzuführen.

Doch gehören alle Mitarbeiter im Unternehmen bei einem Neuanfang dazu. Ohne die Unterstützung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ist eine Wende nicht realistisch und realisierbar. Mindestens aus zwei Gründen.
Erstens muss das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter bei der Entwicklung von neuen Ansätzen mit einbezogen werden. Niemand kennt die heutigen Stärken und Schwachstellen besser und hat meist auch inhaltlich und in der Sache die bessere Ideen, um wirklich weiter zu kommen. Zweitens sind es die Mitarbeiter, die letztlich die gewollten Veränderungen tragen und mit Leben füllen müssen. Eine frühe und weitgehende Einbeziehung ist nicht nur wichtig um Widerstand und Demotivation zu vermeiden, sondern ist Voraussetzung für eine positive Bereicherung und Nutzung des gesamten Potenzials. Weil es die Menschen sind die eine Organisation, bzw. ein Unternehmen ausmachen.

Es gibt Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Veränderung, diese 5 sollte man beachten.

Wenn es dazu einfache Rezepte gäbe, würde die Welt anders aussehen. Die Wirklichkeit ist eine andere, wie bereits zu Beginn memoriert.  Die weitaus meisten der gewollten und geplanten Veränderungen sind nicht erfolgreich, zeigen sich in der Ausführung zäher als gedacht, oder laufen zumindest anders ab, als ursprünglich geplant. Und doch gibt es einige Stellschrauben und Voraussetzungen die erfüllt werden sollten, um die Chance auf Erfolg zumindest merklich zu vergrößern. Lassen Sie mich einige wesentliche nennen.

1  Veränderungen müssen gewollt sein
Gewollte Veränderungen haben eine stabile Basis, weil ein guter Grund dahinter steht. Bevor eine grundsätzliche Entscheidung fällt das es so nicht mehr weiter geht, muss die Notwendigkeit eines Wandels erkannt und akzeptiert werden. Voraussetzung dafür ist eine klare Analyse der bestehenden (internen und externen) Situation und die logisch abgeleitete Erwartungen über die zukünftige Situation bei Fortschreibung des Status Quo. Darüber muss man minimal im Management weitgehend Einigheit erzielt haben.

2  Veränderungen fragen immer um ein Ziel, eine Vision.
Nichts ist so blockierend für Entwicklung und Veränderung wie das Fehlen einer Richtung. Zentral steht dabei der Kunde und seine Erwartungen. Der Kunde muss in den Diensten des Unternehmens einen Mehrwert erkennen, etwas was ihm wertvoll erscheint und das er so nicht bei anderen Wettbewerbern erhalten kann. Dies zu definieren ist elementar. Warum soll der Kunde bei uns sein und warum wird er bleiben? Was wollen wir am Ende des Tages für den Kunden getan haben? Auszudrücken ist das in einer Vision, formuliert aus Kundensicht. Beispiel: „Produkte der Marke X helfen mir mein Problem zu lösen / meine Träume zu verwirklichen, das finde ich sonst nirgends.“

3  Veränderungen müssen sinnvoll sein
Spätestens an dieser Stelle kommen die Mitarbeiter mit ins Spiel. Die Zeiten sind vorbei in denen einer sagte wohin es geht und alle anderen in die gleiche Richtung laufen. Der Grund für eine geplante Veränderung muss nachvollziehbar sein und der daraus erhoffte Nutzen sollte plausibel sein. Aber es gibt eine weitere Dimension an dieser Stelle. Bei weitreichenden geplanten  Veränderungsschritten muss das Ziel oder die Vision auch aus Mitarbeitesicht als wertvoll erachtet werden. Es muss ein gefühlter Beitrag für etwas sein das die eigene Arbeitsumgehung übersteigt und auf einem höheren Niveau positiv wirkt. Hier spielen Anknüpfungen an z. Bsp. gesellschaftliche, soziale Aspekte eine verstärkende Rolle, wenn sie in den Kontext von Kundenmehrwert und Vision gestellt werden können.

4  Veränderungen müssen getragen werden
Widerstand kommt immer dann auf, wenn Menschen von Schritten die gesetzt werden sollen, den Sinn nicht begreifen, oder aber die Wahl der Richtung nicht verstehen. Schon in der Sache nicht, oder weil der Bezug zur eigenen Aufgabe nicht gesehen wird (Relevanz). Sehr gute Informationsbereitstellung, frühzeitige Einbeziehung in die Diskussion, sowie Deutlichkeit in der Zielsetzung und der Konsequenzen (Sicherheit) sind dabei unverzichtbar.
Zwischen der  Vermeidung von Widerstand und einer energiereichen Mitarbeit und Unterstützung, bis hin zur vollen Identifikation mit dem Thema kann dann  aber immer noch ein grosser Abstand bestehen. Dabei spielt dann auch die bestehende Unternehmenskultur eine große Rolle. Mitarbeitern, die gewöhnt sind selbstständig zu arbeiten, die die Mittel zur Erreichung ihrer Ziele selbst einfüllen weil sie die Freiräume dazu erhalten haben sind es gewöhnt Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeiter, die im Rahmen von engen Funktionsumschreibungen laufend Kontrollen ausgesetzt sind, werden Risiken stärker vermeiden, mehr Sicherheit suchen und dadurch weniger Flexibilität bei Veränderungen aufbringen können. Besonders hilfreich ist es es immer dann, wenn Mitarbeiter Aufgaben im Kreis ihrer persönlichen Stärken und Talente übernehmen dürfen.

5  Veränderungen sind immer auch ein Prozess mit einem Ende. 
Alles hat einen Anfang, aber auch ein Ende. Veränderungsprozesse die endlos scheinen, oder auf jeden Fall sehr lang laufen verlieren stetig Energie. Ein bei allen  Beteiligten bekanntes End-Datum für jeden Veränderungsprozess festzulegen, macht dagegen Energie frei. Selbst wenn sich Projekte nicht wie geplant (zeitlich) entwickeln, macht das Enddatum dann doch noch die nötige Durchsetzungskraft möglich. Und unter Druck wird bekanntlich vieles flüssig. 
Wichtig dabei ist auch, Zwischenschritte einzubauen und die erzielten Erfolge sicher zu stellen. Sofern möglich auch direkt in die Praxis zu bringen und zu verankern. Dabei ist es ausgezeichnet, erzielte Erfolge heftig zu feiern und über Fortschritte gut zu kommunizieren. Nichts motiviert mehr als positive Rückkopplung und die Sichtbarkeit des eigenen Beitrags.

Viel Erfolg!
 

Verfasser: Rainer Flake
März 2013

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